M2C营销模式具体怎么开展
星音考试网将跟大家是介绍关于标杆瞄准的类型主要有的，希望可以帮你解惑。
M2C营销模式具体怎么开展
系统集成法：
系统集成是在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体性能最优。
所谓系统集成（SI，System Integration），就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成应采用功能集成、网络集成、软件界面集成等多种集成技术。系统集成实现的关键在于解决系统之间的互连和互操作性问题，它是一个多厂商、多协议和面向各种应用的体系结构。这需要解决各类设备、子系统间的接口、协议、系统平台、应用软件等与子系统、建筑环境、施工配合、组织管理和人员配备相关的一切面向集成的问题。
系统集成作为一种新兴的服务方式，是近年来国际信息服务业中发展势头最猛的一个行业。系统集成的本质就是最优化的综合统筹设计，一个大型的综合计算机网络系统，系统集成包括计算机软件、硬件、操作系统技术、数据库技术、网络通讯技术等的集成，以及不同厂家产品选型，搭配的集成，系统集成所要达到的目标-整体性能最优，即所有部件和成分合在一起后不但能工作，而且全系统是低成本的、高效率的、性能匀称的、可扩充性和可维护的系统，为了达到此目标，系统集成商的优劣是至关重要的。
系统集成有以下几个显著特点：
1：系统集成要以满足用户对需求为根本出发点。
2：系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。
3：系统集成不是简单的设备供货，它体现更多的是设计，调试与开发，是技术含量很高的行为。
4：系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动 是系统集成项目成功实施的可靠保障。
5：性能性价比的高低是评价一个系统集成项目设计是否合理和实施成功的重要参考因素。
总而言之，系统集成是一种商业行为，也是一种管理行为，其本质是一种技术行为。
成长阶段模型法：
初始阶段
计算机刚进入企业，只作为办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作，甚至大多数时候被当做打字机使用。
在这一阶段，企业对计算机基本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。
在这一阶段，IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，只有少数人使用，在企业内没有普及。
初始阶段特点：
1、组织中只有个别人具有使用计算机的能力；
2、该阶段一般发生在一个组织的财务部门。
扩展阶段
企业对计算机有了一定了解，想利用计算机解决工作中的问题，比如进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利。
于是，应用需求开始增加，企业对IT应用开始产生兴趣，并对开发软件热情高涨，投入开始大幅度增加。
但此时很容易出现盲目购机、盲目定制开发软件的现象，缺少计划和规划，因而应用水平不高，IT的整体效用无法突显。
扩展阶段特点：
1、 数据处理能力得到迅速发展；
2、 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；
3、计算机使用效率不高等。
控制阶段
在前一阶段盲目购机、盲目定制开发软件之后，企业管理者意识到计算机的使用超出控制，IT投资增长快，但效益不理想，于是开始从整体上控制计算机信息系统的发展，在客观上要求组织协调，解决数据共享问题。
此时，企业IT建设更加务实，对IT的利用有了更明确的认识和目标。
在这一阶段，一些职能部门内部实现了网络化，如财务系统、人事系统、库存系统等，但各软件系统之间还存在“部门壁垒”、“信息孤岛”。信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高。
控制阶段特点
1、成立了一个领导小组；
2、采用了数据库（DB）技术；
3、这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。
统一阶段
在控制的基础上，企业开始重新进行规划设计，建立基础数据库，并建成统一的信息管理系统。企业的IT建设开始由分散和单点发展到成体系。
此时，企业IT主管开始把企业内部不同的IT机构和系统统一到一个系统中进行管理，使人、财、物等资源信息能够在企业集成共享，更有效地利用现有的IT系统和资源。
不过，这样的集成所花费的成本会更高、时间更长，而且系统更不稳定。
统一阶段特点：
1、建立集中式的DB及相应的IS；
2、增加大量硬件，预算费用迅速增长。
数据管理阶段
企业高层意识到信息战略的重要，信息成为企业的重要资源，企业的信息化建设也真正进入到数据处理阶段。
这一阶段中，企业开始选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用，各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享。IT系统的规划及资源利用更加高效。
成熟阶段
到了这一阶段，信息系统已经可以满足企业各个层次的需求，从简单的事务处理到支持高效管理的决策。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力。
项目组合分析法：
PMI对项目组合的定义为“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments. These investments in projects and programs are guided by the organization’s strategic plan and available resources .”，即项目组合分析是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合分析是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
策略框图法：
是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。
危机营销就是企业在面对不可控的较为宏观环境的突然变化时，采取具有进攻性的营铺手段来最大限度地减少危机始企业造成的不良影响，并进一步通过危机获取自身的竞争优势的过程。
营销的重点就是把不可能卖出的商品（包括各种服务）经过一系列合理、合法的措施让消费者很愉快的掏钱来购买我们所希望他们购买的东西。
关键成功因素分析法：
—标杆瞄准法
选取相关同行业内最强竞争对手在某些方面的实践与经验为参照坐标，将自己的观念、运作、管理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现自己的不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界/国内/行业领先水平的创造性活动，标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开。
—增值评估法
分析业务流程的每项作业以决定它对满足最终顾客需要所做贡献和它的成本之间的比较，优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除。组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值，同时发生的成本是可以接受的。
—价值链分析法（VCA—value-chain analysis）
价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
—关键成功因素分析法（CSF—critical success factors）
关键成功因素分析法设计的目的是为管理者提供一个结构化的方法企业确定其关键成功因素和信息需求。CSF法通过与管理者特别是高层管理者的交流，根据企业战略决定的企业目标，识别出与这些目标成功相关的关键成功因子及其关键性能指标，CSF方法能够直观地引导高层管理者分析企业战略与信息化战略和企业流程之间的关系。CSF分析方法的缺点是它在应用于较低层的管理时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低.。
1、关键成功因素的特征
（1）内部CSF：针对机构内部的活动而言，如改良产品质量。
（2）外部CSF：与机构的对外活动有关，与其它公司联系或获得对方的信贷。
（3）监控型CSF：对现在情况的详细考察，如监测零件缺陷百分比。
（4）建立型CSF：与组织未来计划的变化有关，如改善产品组合。
2、关键成功因素的来源
（1）基于行业的因素：每个行业都有一套由自己特性所决定的CSF。
（2）竞争策略、行业地位及地理位置：同一行业中处于不同地位会有不同的CSF，同一行业中不同公司因为不同的地理位置或竞争策略也会有不同的CSF。
（3）环境因素：GDP的变化、经济的波动、不同政治势力升降、人口增减等等均会引起CSF的改变。
（4）临时因素：组织内部的变化常会出现暂时性的CSF。
（5）管理者的职别：不同的管理层级有各自关心的CSF。
3、CSF的层次
CDS的层次共分四层：行业的CSF、组织的CSF、部门的CSF、管理者的CSF，它们依次相互影响。
4、CSF的量度
（1）通过内外渠道收集的数据按一定方法来验证CSF。
策略组合法：
市场营销战略与营销组合
市场营销战略与战术的规划
营销环境
企 业
顾客
市场细分
差异优势
竞争
选 择
战略定位
公司实力
经营目标
目标市场
市场定位
战术方案
4PS组合
资源配置
时间进程
环境分析
目标市
场选择
营销战略设计
营销战术设计
第一节 企业战略的含义及重要性
一,企业战略的含义与特点
1,含义:
企业战略指企业以未来为主导,将其主要目标,方针,策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案.
2,企业战略的特点
(1)长远性:指时间
(2)全局性:指控制对象
(3)指导性:指的是作用
(4)抗争性:指性质
(5)客观性:指内容
(6)可调性:指其反映
(7)广泛性:指其范围
只有同时具备上述七个性质,才能是比较完善的企业战略.
二,企业战略的重要性
1,生产社会化程度的提高和专业分工的发展,使企业战略规划日益重要.
2,竞争机制的加强需要企业进行战略规划.
3,消费结构的迅速变化,需求企业进行战略规划.
4,企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用.
第二节战略规划的程序与内容
一,企业战略规划的程序
1,规定企业的任务(使命)
2,制定为实现企业任务的长期目标和短期目标
3,制定出指导企业实现目标,选择和实施战略的方针
4,决定用以实现企业目标的战略
二,企业战略规划实施的内容
1,建立实施战略规划的组织机构
2,确保实现战略的必要活动有效地进行
3,对战略在企业中的实施进行控制
三,规定企业的任务
1,企业任务的内容
(1)企业观念:企业的价值观,信念,行为准则
(2)企业宗旨:企业的类型,活动方向,范围
2,规定企业任务必须明确的问题
(1)本企业是干什么的
(2)谁是企业的现实顾客
(3)顾客还需要是什么
(4)顾客期望得到什么
(5)本企业潜在顾客的主要特征是什么
3,编制任务报告书的要求
(1)贯彻市场营销观念
(2)切实可行
(3)鼓舞人心
(4)既高度概括又具体明确
四,确定企业目标
1,确定企业目标的意义
(1)可使企业实现外部环境,内部条件和战略任务三者的动态平衡,使企业获得长期,稳定,协调的发展
(2)企业目标是提供行动的指南
(3)企业目标能建立企业风格,改进企业的公共关系
(4)企业目标可以用作衡量经济效益的标准
2,切实可行的企业目标应具备的条件
(1)企业目标是一个整体概念
(2)目标层次要清楚
(3)各种目标所要求的准确度和数量性要有所不同
(4)企业目标要有充分的客观依据
(5)企业目标要保持相对稳定
(6)目标之间要协调一致
(7)企业目标要体现企业担负的社会责任及企业的社会效益
五,鉴别和评价战略方案
(一)战略方案的种类
1,稳定发展战略方案
(1)特征
A,满足于企业自身过去和现在的目标
B,每年所期望的进展大体相同
C,继续提出与以前相同或相似的产品和劳务
D,风险较小
(2)适用范围
处于发展行业中的企业和目前经营业绩好,环境变化不大的企业
2,发展战略方案
(1)特征
A,产品销售量和利润的增长超过市场平均
B,经常开发新产品,新市场和老产品的新用途,不断扩大企业规模,通过提供新产品或新的服务项目培植消费者需求,改变企业环境
(2)实施发展战略方案的效果
A,发展战略与投资收益成正比
B,规模扩大和经验的积累也会使企业效益提高
(3)实施发展战略必须具备的条件
A,有比较充欲的资金
B,即使短期中止这一策略,企业仍能维持其竞争地位
C,企业外部环境尤其是政府的支持方向与企业发展战略一致
(4)企业发展战略的种类
第一种 密集性增长战略
是指企业以快于过去来增加某个组织现有产品或劳务的销售额,利润额以及市场占有率.实行这种策略的途径有三种:
一是市场渗透
即采取更积极的措施在现有市场上扩大现有产品的销路,促进企业的发展.
二是市场开发
即用企业现有的产品去满足新的市场需求,从而增加销售.
三是产品开发
即向现有市场提供新产品或改进型产品,满足现有顾客的潜在需求,增加销售.
第二种 一体化增长战略
如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大,或实行一体化后可提高效率,提高营利能力,则可采取一体化增长战略.其具体形式有三种:
一是后向一体化
即企业通过收买或兼并若干原材料供应商,控制原材料的生产和供应,实行供产联合.
二是前向一体化
即企业通过收买或兼并若干商业企业,建立自己的分销系统,实行产销联合,自产自销.
三是水平一体化
即企业通过收买或兼并若干个竞争者,把几个生产同类产品的企业合并起来,组成联合企业或专业化公司,扩大生产经营规模.
第三种 多角化增长战略
也称多元化,多样化增长,即企业尽量增加经营的产品种类和品种,使自身的特长得以充分发挥,人,财,物资源得以充分利用,且减少风险,提高经济效益.具体形式有三种:
一是同心多角化
即开发与本企业现有产品线的技术和营销有协同关系的新产品,吸引新的顾客,就像从圆心出发,向外扩大经营范围.
二是水平多角化
即研究生产某种能满足现有顾客需求的,但与企业现有产品在技术上关系不大的新产品.
三是复合多角化
即跨行业多样化,就是开发与企业现有技术,产品,市场都是毫无关系的新业务,新产品.
3,紧缩战略方案
(1)企业在经济衰退期间或财务困难期间使用,目的是渡过危机.然后转用其他方案.
(2)紧缩方案的具体方式有三种
一是转向
二是放弃
三是清算
4,抽资战略方案
企业为削减费用和改善资金的使用,减少某一特定的产品线,产品,牌号或经营单位的投资,把资金投入到另外的新的或发展中的领域.
企业抽资的对象往往是费用高,利润少,发展前途不乐观或企业产品组合中次要的部分.
5,四种战略方案可单独使用,也可组合使用.
6,产品投资组合战略方案的实施
(1)划分战略业务单位
(2)波士顿咨询集团方法
(3)可采取的战略
A,发展战略
B,维持战略
C,收缩战略
D,放弃战略
管理类的术语有哪些
管理会计的专业术语预算（budget）是以数量形式对未来做出的计划。商业活动程序（business process）是在商务活动中为完成一定的任务而遵守的一系列步骤。首席财务官（chief financial officer）是企业高层管理团队成员，负责为企业的计划、控制活动以及编制财务报告提供及时和相关的数据支持。约束（constraint）是阻止企业和个人实现其目的的事项。控制（control）是为实现企业目标，保证企业各部门有效运行而制定的程序并获得反馈的过程。财务部长（controller）是企业高层管理团队成员，直接对首席财务官报告，负责向管理当局提供及时、相关的财务数据并编制财务报告。控制活动（controlling）是确保企业计划贯彻执行以及根据客观情况的变化对计划进行必要修改的活动。公司治理（corporate governance）是一种对公司进行指导和控制的系统。如果公司治理结构能够有效运行，那么既可以推进管理者视公司利益为工作目标，又可以实现公司对管理者业绩的有效监督。分权化管理（decentralization）是通过赋予各层管理者与其职责相对应的决策权实现公司决策权的分解。指导与推进（directing and motivating）是调动员工按照公司计划进行日常经营的管理活动。企业信息化系统(enterprise system) 是将企业全部数据整合在一个中央数据库，以便于全体员工使用的软件系统。企业风险管理（enterprise risk management）是为实现企业目标，对企业所面临的风险进行确认、量度和采取措施防范的过程。反馈（feedback）是会计报告和其他形式的报告帮助管理者进行业绩监督，以及使管理者着眼于未曾注意到的机会和问题。财务会计（financial accounting）是为公司股东、债权人、和其他外部利益相关者提供会计信息的活动。产成品（finished goods）是已经完工，但并未售出的产品。适时制（just-in-time）是根据市场需求进行采购原材料和生产产品的生产与存货控制系统。精益思想模型（lean thinking model）是为了有效利用资源，根据消费者的需求改进企业的生产流程，并将这一流程应用到商品生产过程中的五步骤思考方法。线性组织结构（line）是直接与企业实现相关的企业内部组织结构定位。管理会计（managerial accounting）是为企业内部管理者提供信息的会计活动。无增加值作业（non-valua-added activities）是消耗资源，但消费者却不愿意为此支付价格的作业。组织结构图（organization chart）是用以描述在企业内部各级管理者之间向谁报告、与谁沟通信息和对谁负责的组织结构图标。绩效报告（performance report）是将预算与实际执行情况相比较而得出的详细报告。计划（planning）是确定企业未来行动方案以及如何执行方案的活动。计划于控制循环（planning and control cycle）是指通过计划、指导与推进、控制，在返回计划的管理活动循环。原材料（raw materials）是用于生产产品的物资。萨班斯-奥克斯利法案（sarbanes-oxley act of 2002）是通过提高公司披露信息的可靠性和准确性以保证上市公司股东利益的法案。内部单位（segment）是指可以单独对其进行评估并拥有独立财务数据的公司内的任何部门，如产品生产线、销售区域、公司职能单位以及生产车间等。六西格玛管理（six sigma）是基于消费者反馈以及收集信息和分析技术实现企业持续改进的管理模式。辅助部门员工（staff）是与公司基本目标的实现有间接关系的职位。这些员工为基本部门员工或其他辅助部门员工提供服务和协助工作。战略（strategy）是能够使公司吸引更多消费者，在竞争中脱颖而出的“竞争计划”。供应链管理（supply Chain management）是为更好地满足消费者需要，对公司经营管理活动流程进行全程协调的管理方法。约束理论（theory of constraints）是强调解决制约系统中关键因素重要性的一种管理理论。价值链（valua Chain）是能够使公司的产品或服务增值的主要商业活动，例如研究与开发、产品设计、制造、市场营销、渠道分销和售后服务。在产品（work in process）是指部分完工，在出售给消费者之前还需要进一步加工的产品。管理费用（administrative costs）是指除制造成本和销售费用以外，与公司的一般管理活动相关的所有执行、组织及事务性费用。共同费用（common costs）是为服务多个成本对象发生的，但不能单独追溯到其中任何一个成本对象上的费用。例如一架波音747航班中飞行员的工资费用就是该机上所有乘客承担的共同费用。因为，如果没有飞行员，飞机就不能起飞，更谈不上有乘客塔乘该航班。但是，飞行员的工资中的任何部分都不能直接归属到任何一个塔乘这次航班的乘客上。加工成本（conversion cost）是产品的直接人工成本和制造费用之和。成本性态（cost behavior）是成本随业务量变化的反应性态。成本对象（cost object）是引起成本发生的客体。如产品、顾客、批次以及公司内部的职能部门及生产车间等。完工成品成本（cost of goods manufactured）是分配与特定时期完工产品的全部制造成本。差量成本（differential cost）是两个备选方案中的成本差异（又见增量成本）。差量收入（differential revenue）是两个备选方案中的收入差异。直接成本（direct cost）是能够直接追溯特定成本对象的成本。直接人工（direct labor）是能够直接追溯到每个产品上的人工成本，又称为“接触性劳动成本”。直接材料（direct materials）是能够直接追溯到每个产品上，并构成产品实体的材料成本。固定成本（fixed cost）是指在相关范围内，成本总额不随作业量的变动而变动的成本。单位产品的固定成本随作业量成反比变化。增量成本（incremental cost）是指因某一项管理决策的实施所带来的成本的增加量（又见差量成本）。间接成本（indirect cost）是不能够方便、快捷的直接追溯到特定成本对象上的成本。间接人工（indirect labor）是指不能够直接追溯到特定产品上的人工成本，如生产部门照看或打扫建筑物的人工成本、生产管理者的人工成本、材料保管人员的人工成本等。间接材料（indirect materials）是可以构成产品实体，但是不能直接追溯到特定成本对象的材料成本，如胶水和钉子等生产用零杂材料的成本。可盘存产品成本（inventoriable cost）与产品成本的含义相同。制造费用（manufacturing overhead）是指直接人工和直接材料以外的所有制造成本。机会成本（opportunity cost）是指因选取某个方案而丧失了选择其他方案可能获得的潜在利益。期间成本（period cost）是当期发生，并直接计入利润损益表的费用。主要成本（prime cost）是直接材料成本和直接人工成本之和。产品成本（product costs）是取得产品过程中发生的全部成本。在制造产品的过程中，产品成本一般包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用。产品成本和可盘存产品成本的含义相同。相关范围（relevant range）是能使变动成本和固定成本性态存在的作业量范围。完工产品成本计算单（schedule of cost of goods manufactured）是用来显示直接材料成本、直接人工成本和制造费用在某一会计期间的发生额以及他们在在产品和产成品之间分配比例的计算表。销售费用（selling costs）是为满足客户需求，在将产品交付客户过程中发生的费用总和。沉没成本（sunk cost）是指已经发生，并且现在或未来的任何决策都无法改变其数额的成本。变动成本（variable cost）是指在相关的范围内，成本总额随作业量程正比例变动的成本，其单位产品的变动成本保持不变。完全成本计算法（absorption costing）一种包括所有制造成本的成本计算法。所有制造成本包括产品的所有成本，即直接材料、直接人工和变动制造费用以及固定制造费用。分配基准（allocation base）一种测量生产行为的方式，如把成本分配到成本对象的直接人工工时时数或机器工时数。用料清单（Bill of materials）一份显示生产产品必须的各种直接材料的数量的文档。成本动因（cost driver）一种产生间接成本的因素，如机器工时、已占床位、计算机时间或飞行时间。分批成本计算单（job cost sheet）为一份订单制定的表格，记录了计入本订单的原材料成本、人工成本、和制造费用成本。分批成本计算系统（job-order costing system）一种成本计算法，用于生产各种不同产品、服务的企业中，计算每周期内的成本。领料单（materials requisition form）一份详细的资料文件，具体说明需要从库房取料的类型和数量，并标明承担原材料成本费用的订单。多项预计间的制造费用分配率（multiple predetermined overhead rate）一种带有多项间接成本汇总的成本计算法，每一种成本库的预计间的制造费用分配率均不同，而不是整个公司只使用一个预计制造费用分配率。通常情况下，每一个生产部门被视为一个独立的间接成本库。正常成本制度（normal cost system）一份订单的间接成本由预定间接费用分配率乘以订单的实际分配基准得到。